山西尧都农商银行“四个导向”实现业务“量质并优”

今年以来，山西尧都农商银行紧紧围绕山西省联社“改革、发展、稳定”总要求，紧扣“高质量发展”这条主线，在贷款投放、存款控本、市场开拓、增收创利等四个方面重点发力，实现“质的有效提升和量的合理增长”的有机统一。截至6月末，该行资产总额828.7亿元，负债总额760.5亿元，各项存款余额640.13亿元，较年初净增41.24亿元，完成进度目标的145.35%。各项贷款余额483.8亿元，较年初净增25.40亿元，完成进度目标的108.59%。其中实体贷款较年初净增23.14亿元，完成省联社目标的112.59%。今年1月至6月，总收入24.14亿元，拨备前利润7.6亿元，较同期提高1711万元。

树牢“客户导向”做细微贷服务

坐在办公室里看到的都是问题，走到客户身边想到的全是办法。尧都农商银行聚焦当前小微商户“融资难、融资贵、融资急”的问题，积极转变工作作风，变“坐商”为“行商”，发动全员走到客户身边，把产品拿到客户眼前，把资金送到客户手里，把服务做到客户心上。该行依托遍布城乡的支行网点，发动全员开展“周六集中营销”活动，在农村集市、集贸市场、商圈街道分片设置贷款宣传点，向来往客户集中宣讲各类贷款产品，引导客户从传统的“非必要不贷款”“能不贷就不贷”到现在的“愿贷、会贷、主动贷”。截至目前，已经开展57次“周六集中营销日”，营销小微贷款客户749户、金额9965万元。为提高服务精准度，该行在省市两级重点项目——晋南农批市场设立小微金融服务驿站，打造专属“晋南农批特色贷”，为市场商户提供上下游全链条的金融服务，驿站成立以来已对市场商户实现营销全覆盖，成功发放贷款29笔、金额877.5万元。该行正在探索复制这一模式，将逐步向红星美凯龙、新百汇等临汾龙头市场派驻专人，围绕市场商户打造上下游一体化的小微贷款链条，进一步提升小微信贷可得性。

树牢“成本导向”做实存款营销

为在资产端留足让利客户的空间，该行以精打细算的态度算好存款“成本账”，在确保存款规模的基础上大力营销成本低、稳定性高的存款。该行党委班子带头营销财政、社保、房地产监管账户等对公账户，全力争取财政性存款；在辖内钢盛、乾洲、汇金等三家支行设立专柜，专人服务财政、社保、公积金等业务，有效提升“政银”合作效率；聚焦重点工程、重点项目和地方招商引资企业，通过存贷联动营销大企业客户，确保贷款大客户资金回行率不低于30%；发动全员“走出去”，扎实推进“网点周围三公里”营销，以网点为圆心，以网点周围两公里为半径，对辖区市场、社区、商户逐一上门营销，逐步覆盖辖内“35个市场、88条街道、329个社区”，进一步壮大基础客群，为开拓业务打好根基。推出存款、贷款、理财、“晋享e付”等产品“全家桶”，对50万元以上的存量客户做到“走访全覆盖”，对新增客户做到“服务无盲区”，满足客户资产端、负债端、结算端等全方面金融需求，做到“一个客户经理就是一个银行，一个服务网点就是一个阵地”，让客户办业务“只见一个人，只用跑一趟”。仅通过“晋享e付”一个“拳头”产品，就沉淀活期资金13.8亿元。截至6月末，该行存款增量市场份额占全市金融机构的14.89%，位列全市第一；其中，一年期以下存款占总存款净增的19.45%。存款付息率2.38%，较去年同期压降0.24个百分点。

树牢“攻坚导向” 做优资产质量

面对资产质量提升这一银行业普遍面对的“老课题”“难问题”，该行坚持“清控并举”原则，一手抓不良清收，一手抓风险管理，推动资产质量稳步提升。一方面，该行以“滴水穿石”的韧劲持续开展不良清收。该行党委班子以身作则，签订军令状，包大户、攻难户，将至少70%的精力投入到清降风险上，建立大额风险贷款清降作战室，挂帅出征清降不良“百日大会战”，基本摸清全行不良底数，成功化解一批历史积累的风险资产，顺利处置一批长期搁置的抵债资产。截至6月末，全行清收处置风险资产完成省联社进度目标的152.52%。另一方面，该行以慎终如始的态度持续做好风险防控。牢固树立“底线思维”，强化对贷款业务的全流程风险管控，严格按照信贷从调查到收回的全流程闭环管理要求，严密关注借款人融资及对外担保动向，借款人及担保人生产经营情况，确保风险早预警、早处置；将贷后回访作为一项日常性工作落到实处，按季开展信贷业务自查工作，对合同文本管理、合同三查制度执行等业务进行“回头看”，提升信贷管理合规意识，确保各项制度有效落实；强化逾期贷款管控，对重点业务、欠息逾期户实时关注，及时制定清收方案，确保逾期90天内风险贷款持续压降至零。

树牢“奋斗导向” 做精队伍建设

干事创业，关键在人。该行从激发人的主观能动性入手，打出一套干部选拔、绩效激励、考核鞭策、队伍改革“组合拳”，让想干事的人有奔头，让能干事的人有平台，让干成事的人得回报，最大限度激发广大干部员工干事激情；坚持“业绩为重、能进能出”的原则动态管理中层后备人才库，充分发挥“鲶鱼效应”，既为干部队伍源源不断补充新鲜血液，又对现职干部保持适度压力，在全行营造“比、学、赶、超”的良性竞争氛围；优化分支行行长绩效激励机制，将分支行行长的绩效薪酬和机构二次分配包挂钩，引导分支行更加注重发展效益、更加注重业务结构，以更大力度营销低成本存款、投放高效益贷款；制定《正向激励与末位淘汰实施方案》，严格贯彻末位淘汰制，以“干部能上能下、薪酬能增能减”的考核力度，采取大行到小行轮换、平川到山区轮换、免职降职等组织措施鞭策中层干部在岗担当、奋发作为，督促全行干部员工由“要我干”到“我要干”；通过推进“机关事业化”改革，给机关、事业部员工匹配存款、贷款、风险资产清收等指标，形成“以业务营销为主、以日常工作为本”的服务新格局，让机关干部员工精神振奋、面貌一新。截至6月末，机关存款营销、贷款推荐、风险资产清收等各项指标进度均高于全行平均进度。