张恭运：企业价值观的统一与游戏规则的制定

办企业就是搭建一个平台，搭建一个让全体员工能够实现自我价值，奉献社会的这么一个平台，在这个平台上，老板是一号员工。

本文摘编自【2023纪念彼得·德鲁克中国管理论坛】豪迈集团股份有限公司董事长张恭运先生演讲内容

尊敬的各位老师，各位嘉宾，大家好！很荣幸能参加今天的活动，感谢德鲁克中国管理奖评委对我们豪迈公司的鼓励和认可，我和我的伙伴们对获得今天这个奖项感到特别的振奋。借此机会，我向大家汇报一下我从事企业管理30多年来的一些粗浅的感悟，希望能得到各位老师和嘉宾的指导和指正。

关于企业的经营管理，我粗浅地划分为两个方面：一是价值观的统一；二是游戏规则的制定。

所谓价值观的统一，就是对一些重要事物的看法要有一致性，无论是一个家庭，还是一个团队，如果对一些事物的认知差异很大，别人会产生误解和冲突，你认为很重要，我认为无所谓，这就是麻烦的制造者。

在一个企业经营的过程当中，经常会碰到类似的问题。比如说，我们怎样对待客户，怎样对待员工，怎样对待盈利、利润，怎样对待加班，怎样对待公司，怎样对待创新等等。我以创新这个理念跟大家分享一下我们的看法。

一、机械制造型企业的创新理念

首先，很多人认为创新是由专业人士从事的高大上的工作，不是一般人干的事情，甚至不是一般企业所从事的事情。而我们认为改善即是创新，人人皆可创新。

我们公司是一个从事机械制造的企业。所谓改善即是创新，就是把生产成本降下是创新，效率提上去是创新，把不公平合理的事情改的公平合理了也是创新，把不美观的改的美观了也算创新。如此一来，创新的门槛就非常低了，就没有门槛了。所以，人人都可以创新。

我们还认为，创新是企业生存的本能，也是竞争的锐利武器。如果不靠创新，剩下的只能靠加班加点，或者运气。要想在激烈的市场竞争中胜出和生存下去，只有依靠创新。

我们还认为员工在某一个岗位上工作的时间久了，他对这个岗位最熟悉、最关心、最有发言权，他就是专家。不管是他自己想出来的，还是从其他地方学过来的，只要在我们公司创造了价值，有所改善，就算创新。这样一来，积少成多，量变就会变成质变。

秦朔老师到我们公司参观以后，提到我们公司进化能力比较强，正是因为全员持续的创新，使我们不管从事什么行业都能有较快的速度向前进化，创业29年，我们成就了四个方面的行业冠军。

我们还认为，能够点燃员工创新的智慧和热情就是一项投入产出比最高的经营活动，如果不能开发员工的创新改善的智慧，也是一种最大的浪费。可以说，创新改善这种能力人人都有，只是产量高低不同。创新成功了，公司才发奖金，失败了是不用发奖金的，所以投入产出比非常高。

大家都知道创新好处很多，但为什么有的企业创新的活动不能普及和持续，创新最终是少数人的事情呢？我觉得有这样几个方面：

第一，我们不光要鼓励创新，更重要的要宽容失败。一旦对创新失败者进行批评和讽刺挖苦，对创新氛围的伤害那将是巨大的。

第二，为了减少创新失败的风险，应该进行管理，就是分阶段推进创新的进度，监守和控制创新失败的风险。其实很多单位一说创新，创新失败几次，造成损失了，大家对创新就胆小了，就谨慎了，我们应该学会控制创新失败的代价。并且我们知道创新一旦成功，所创造的价值是难以估量的。

再一个就是对创新的鼓励应该是及时的进行奖励，要具有及时性，并且还可以重复奖励。我们公司现在有24000名员工，每年人均创新提案20条左右，每年创造的价值数亿元，我们也制定了大量的相关的游戏规则。所谓的游戏规则就是公司提倡什么，赞赏什么，就奖赏什么，并且我们把创新的奖励要奖得高兴、及时、热闹，让大家乐于参与。同时，我们在创新过程当中培养员工的成就感、自豪感和自信心。

二、企业与员工的关系

另外一个理念就是企业和员工之间的关系，到底是一种什么样的关系。在社会上有很多种认知，有的认为员工和企业之间是一种契约的关系，或者说是雇佣的关系，有的还说是互相利用的关系，甚至说是剥削与被剥削的关系。这是一个很重要的认知，如果彼此认为是互相利用，或者剥削与被剥削，或者是合同雇佣，那差异是很大的。我们公司崇尚的是合伙合作的关系。

所谓合伙合作的关系，我们有一个定义，就是自愿的、平等的、诚信的和彼此之间互有价值的，满足这四个条件才算是合伙、合作，缺一不可。

其中说到诚信，大家都喜欢诚信，都讨厌欺诈。但是，诚信的定义，怎么才算诚信，怎么算诚信，我们也进行了具体的定义，也统一了价值观，凡是有预谋的、损人利己的行为发生了，就算是不诚信的行为或者事件，一旦发生了这种现象，我们就不跟他合伙合作了，这是四个要素，有预谋的、损人、利己、行为发生了，这四个要素缺一不可，否则的话，不算。

我们公司在1995年成立之初就发生了一起3元钱的烧鸡事件，对公司影响很大，对现在都影响很大。当时是一位员工到街上去买烧鸡，14块钱，回去报销的时候报的17，多报了3块钱。东窗事发之后，公司就果断地将这位员工辞退了。其实3块钱并不多，微不足道，重要的是我们和这样的员工合伙，我们会产生强烈的不安全感和羞辱感。所以，我们不会跟这样的人合伙。

诚信既能提高员工的幸福指数，又能降低管理成本。

比如说，我们在工厂里边干活，我干活一天干了30个还是50个，是否都合格，合格还是不合格？我自己说了不算，或者不行，必须由检查员来检查一下，确实老张干了30个，29个都合格。对我干的活不放心，对检查员干的活就放心了？是否该找一个巡检员抽检一下这个检查员的结果呢？我们对巡检员不放心，是否要搞一个质量管理委员会呢？由此一来，层层叠叠的监督会降低企业的效率，增加成本，也影响大家的快乐度。如果不诚信的事情太多，企业管理的成本就会大幅地上升。

我们公司是从一个破产倒闭的乡镇企业的维修车间开始的，地处城乡结合部，员工的学历并不高。在公司快速发展的过程当中，这29年的时间，员工到了24000人，国内外的子公司到了20家。正是因为我们公司的诚信管理，所以使管理的难度大幅下降了。我觉得诚信管理抵消了公司管理水平比较弱的这个弱项。

我们定期吸纳优秀的骨干员工成为公司的股东，并且我们还认为员工入股的多少是人力资本的一种货币表达，就是说你这个人入股数额多，就意味着你的人力资本价值高，你可以少入，不入，但是不能多入，公司给评定了每个人的入股额是不一样的。这样一来，我们可以成为一个更紧密的利益共同体，是利益共享，风险共担。

三、办企业的终极目的

办企业的终极目的究竟是什么？这个也应该搞搞清楚。我们公司创业六年之后，当时要搞一个员工手册，手册里边必须有公司的宗旨是什么？公司的宗旨究竟是什么？我们为什么办企业？当时我们进行了深入的讨论，也本着“己所不欲，勿施于人”的原则，我们办企业是为了赚钱吗？赚多少钱就不办了？我们办企业是为了股东的投资回报最大化吗？股东是少数人的事，大多数员工会怎么看？我们办企业是为了某一项的技术发展吗？或者某一个产品的水平吗？我们不一定干什么产品。

所以，最后我们讨论的结果，形成了一致意见，就是办企业就是搭建一个平台，搭建一个让全体员工能够实现自我价值，奉献社会的这么一个平台，在这个平台上，老板是一号员工。

我们还有一些其他方面的价值观，我就简略地说一下。

1.豪迈的人才观。我们认为有用就是人才，人人皆可成才，人人尽显其才。我们去年第一次在全集团范围内评选了豪迈工匠，评选出五位，豪迈工匠相当于豪迈的院士。碰巧的是这五位工匠都是公司攻坚克难的最棒的高手，他们的学历刚好不一样，一位是本科的，一位是专科的，还有一个是中专的，还有一个是技校的，还有一位是初中的，这也充分体现了我们公司的人才理念。

2.机会理念。机会在哪里？我们认为给别人信心，就是给自己机遇。一方面引导我们要给客户信心，因为我们给客户信心，所以我们才赢得了30多家世界500强客户的合作。怎样才能给别人信心呢？要超出别人的期望值，包括我们在公司内部对于每一个人来说，要想晋升，涨工资，你靠什么？要给别人信心，而不是说我有能力，我有文凭。怎么样才能给别人信心呢？你必须在攻坚克难的过程中有所贡献，才能给别人信心。

并且我们还倡导“抱怨是成长的天花板，是环境的污染源”，我们同时倡导“为解决问题而工作，因问题解决而快乐”。

我们企业的经营管理者要始终打造利益共同体、事业共同体和精神共同体，所谓精神共同体就是大家有共同的价值观。

四、向体育比赛学习游戏规则的制定

我们在公司里边经常要求管理者们向体育比赛的游戏规则学习管理。为什么这么说呢？大家都知道，长盛不衰的一些体育比赛，比如说，篮球比赛，为什么能够在全世界长盛不衰呢？大家为什么喜欢打篮球呢？ 打篮球一个是很累，大家挥汗如雨，第二个打篮球的时候面临着失败，不是赢就是输，失败的可能情况挺大。

再一个，打篮球的时候规矩还挺多，不是一个人打，一群人打，这个规矩，那个规矩，还有裁判，犯规了还可能挨罚，还可能受伤，而且很多情况下没有工资也没有奖金，为什么大家还喜欢乐此不疲地打篮球呢？也不创造价值。而我们办企业，在企业里边工作我们能够创造财富，创造价值，推动行业的进步。为什么有的人工作起来没劲头呢？他愿意躺平呢？我觉得关键的原因是我们工厂里边的游戏规则设计的不好，游戏规则要想好玩就得符合人性，可能我们企业管理当中有很多的规则没有符合人性，不好玩，甚至和人性相反。这个大家可以在篮球比赛里边找到很多东西。比如说，篮球比赛规则也非常简单，投进去有1分球，2分球，3分球，里边没有规定有3.5分，还是4.5分，也不是说你投的距离远，使尺子量一量，就把那个分计算的复杂一下，那样太麻烦了，不好玩了。再一个，一旦投进球就立马积分，裁判也是公平、公正、公开，并且掌声要立即响起，不会说打完了球再看看谁犯规了，打完了球，到了年底了评价一下谁投的多，再给谁点掌声，都不是的，都是现场立即有掌声。

因此，我觉得这些长盛不衰的体育比赛，他们的游戏规则都是简单、有趣、符合人性的，而我们在企业管理当中有很多要向体育比赛来学习。

五、求生存、求温饱、求发展、创一流

豪迈公司29年来，我们分别度过了四个阶段：求生存、求温饱、求发展、创一流这四个阶段。我们的员工队伍从34人发展到24000人，我们的厂房也从500平方米发展到5个工业园，我们的产品也从当初的零星加工发展到多个行业的世界冠军，我们纳税从当初的微不足道，到今年能达到13个亿。

我们的愿景也有了多次的变化，最初我们的愿景是每年都买上摩托车，当然现在大家人人都有汽车了，后来我们要成为轮胎模具行业的世界冠军，这个实现了。再后来我们要成为高端零部件的制造基地，也实现了。现在我们又提出一个成为一流公司，这个一流公司就更长远一点了，到底是一个地区的一流，还是一个行业的一流，是个概念，让大家长期为之而奋斗。

时间有限，我就分享这些，谢谢大家！

「延伸阅读」

管理大师德鲁克的经典代表作，书中详述了关于什么是卓有成效的管理者以及如何才能成为卓有成效的管理者。中国领导力专家 刘澜全新译本。

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